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供需视角下对外包模式的思考

2021.08.20

近些年,外包呈现逐年增多的趋势,涉及的范围也越来越广,其适合于各种领域,业务内容可以是信息技术,也可以是人力资源、采购、物流和财务等等。本文对当前大家普遍认识的外包模式进行思考,以供供需双方参考,避免踩雷···

 

外包产生的背景

 

随着社会的不断发展,社会化分工越来越细,很多企业都在集中精力发展企业核心业务,而将辅助性业务等非核心业务转移出去,实施外包。最为典型的,就是苹果将整机组装制造任务外包给富士康来完成。企业可以通过外包,将不擅长的领域发包给外部供应商,自己把资源集中在最能反映企业相对优势的领域,建立自己的护城河,降低企业成本和风险,以期获得持续发展的动能。

 

外包模式分析

 

在现行的法律框架下,根据企业不同的业务场景需要,结合企业对员工控制权偏好的不同,外包模式包括以转移劳动关系为代表的劳务派遣,以服务形态为代表的业务外包,其价值由相应的市场需求来考证。

 

劳务派遣

 

劳务派遣是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同,把劳动者派向其他用工单位,再由其用工单位向派遣机构支付一笔服务费用的一种用工形式。(来源-百度百科)

 

劳务派遣的本质是实现了劳动关系的转移,并由劳务派遣机构实施一站式的人力资源服务。用工单位的企业规章制度仍适用于派遣员工,派遣员工也接受用工单位的实际指挥、管理。对企业来说是理想的“人为我所用,不为我所有”的制度安排。但根据《劳动合同法》、《劳务派遣暂行规定》的规定,劳务派遣只能在“三性”岗位使用,即辅助性、临时性和替代性,且劳务派遣的用工规模不得超过企业总用工规模的10%,这就给企业设置较为严格的门槛条件。

 

业务外包

 

业务外包是指企业整合用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。(来源-百度百科)

 

企业将业务整合打包后,以独立的流程、环节发包,弱化或没有过程管理,侧重结果交付。近些年来,业务外包发展迅速,特别在运输、装卸、配送、保洁、安保、餐饮等业务模式,种类繁多,管理状态各有侧重。

 

目前大多企业出于各自的目的,大体混淆了劳务派遣与业务外包的区别,导致业务外包模式有了许多劳务派遣的影子,存在“假外包,真派遣”的合规风险,具体体现:

 

1规避劳务派遣比例限制,采用了大量的基于工序、岗位等外包方式,来实现降本和建立防火墙的目的,但由于存在劳务派遣特征,触及了合规性,产生衍生风险,甚至有些企业使用了而不自知。

 

2对质量、安全等因素的考虑,对外包业务的人员通过现场管理、考核等方式参与了承包方的直接管理,甚至引用企业内部规章制度对外包人员实施规制、使用企业方的场地、设备和工具等。

 

存在以上的情形,混淆劳务派遣与业务外包的用工方式,一旦被认定为劳务派遣,可能带来较大的合规风险。

 

外包模式思考

 

企业要实施外包战略,是出于成本、风险的考虑,但企业又担心外包后的安全、质量的问题,这种矛盾正是产生混淆用工的归因。不过说到底,还是供给侧的问题,市场上没有或很少存在专业的可依赖的供给。未来外包的发展,仍需供需双方及政府监管的共同努力。

 

供给端-关注产品合规及专业提升

 

未来合规性要求越来越高,人力资源服务机构或专业服务机构以往打擦边球式的经营方式将受限;

 

服务专业化水平的要求将更高,要求人力资源服务机构或专业服务机构要改变仅仅解决劳动关系等低技术含量、低附加值的服务,往更加多元、更高质量的市场空间发展,真正发挥人力资源服务在人力配置方面的核心功能,帮助用工企业提高效能;

 

人力资源服务业的边界将更趋模糊,与其他经济领域的渗透会继续增强,市场细分程度也将进一步提升,迫使人力资源服务机构往细分市场里钻,在特定的领域提供专业的服务,业务外包将成为一种趋势,也是一种出路,比如提供仓储服务的,供给的将不仅仅是人力资源,同时还会要求承包方提供包括场地、设备、工具,以及人员管理等一体化的解决方案。

 

需求端-用工企业的规范化建设

 

用工企业应厘清业务场景,准确地确定合作模式,并匹配对应的结算模式、管理模式,我们将其总结为“业务场景+合作模式+结算模式+管理模式”的分析模型。根据不同的业务需求设计业务模式,属于劳务派遣的,就按劳务派遣“三性”岗位和比例来安排用工制度,保证同工同酬;属于业务外包的,就弱化过程管理,在结果交付或阶段性交付给承包方提要求,并将相关要求细化至服务合同中;

 

不同的合作模式,找到资质合格的供应商。涉及劳务派遣模式,劳务派遣许可证就是必备的资质要求;涉及业务外包,按对应的业务要求承包方的经营范围,如涉特许经营的,还需要特许经营相关的资质;

 

对不同合作模式的供应商实施有效的监管,用工企业应搭建对应管理机制,对供应商实施全流程管理。比如,可构建“规模、质量、成本、风险及安全”等多维度的管理模型,对供应商实施运营监控。